Coca Cola: Una trasformazione digitale guidata dalle persone

L’azienda globale di beni di consumo Coca-Cola ha istituito un’accademia digitale per migliorare le competenze dei manager e dei team leader di prima linea nelle sue attività commerciali. Nel suo primo anno di vita, l’accademia ha formato più di 500 persone sulle competenze digitali utilizzando una combinazione di visite guidate, campi di addestramento immersivi e moduli di e-learning. I diplomati dell’accademia hanno implementato circa 20 approcci digitali, di automazione e di analisi in oltre dieci siti della rete produttiva dell’azienda, aumentando la produttività e il rendimento di oltre il 20%. La formazione sulle competenze digitali viene ora estesa a circa 4.000 dipendenti in tutta l’organizzazione.

In questo episodio di McKinsey talks operations Daphne Luchtenberg è affiancata da Iain McLaughlin e Gigy Philip, rispettivamente vicepresidente della fornitura di prodotti commerciali e direttore della trasformazione presso Coca-Cola Company. Roberto Migliorini, partner dell’Operations Practice di McKinsey, fornisce il suo punto di vista sulla necessità della trasformazione digitale e sulla creazione delle competenze necessarie per realizzarla. Di seguito riportiamo una versione modificata della conversazione.

Daphne Luchtenberg: Il successo futuro della vostra azienda richiede operazioni agili, flessibili e resistenti. Sono la vostra conduttrice, Daphne Luchtenberg, e state ascoltando McKinsey parla di operazioni, un podcast in cui i leader delle C-suite mondiali e gli esperti di McKinsey tagliano i ponti con il rumore e scoprono come creare una nuova realtà operativa.

Appare sempre più chiaro che c’è un mismatch di manodopera in tutti i settori e le industrie. E come per i settori chiave in prima linea, come i camionisti e gli operatori di linea, c’è un netto divario nei talenti digitali disponibili: solo l’1% dei leader della supply chain dichiara di avere al proprio interno talenti sufficienti a supportare la loro crescente digitalizzazione, rispetto al 10% del 2020. I pionieri della quarta rivoluzione industriale hanno imparato che le capacità umane sono fondamentali quando le organizzazioni vogliono adottare con successo tecnologie digitali avanzate. Per esempio, Coca-Cola, i nostri ospiti di oggi su McKinsey parla di operazioniha istituito un’accademia digitale per formare i manager e i team leader di prima linea nelle loro operazioni aziendali.

Sono lieto di essere raggiunto oggi da Iain McLaughlin, vicepresidente della fornitura di prodotti commerciali, e da Gigy Philip, direttore della trasformazione, entrambi di Coca-Cola Company. A me si unisce anche Roberto Migliorini, partner dell’Operations Practice di McKinsey. Benvenuti.

Iain McLaughlin: Grazie.

Roberto Migliorini: È un piacere essere qui.

Gigy Philip: Grazie.

Daphne Luchtenberg: Roberto, posso rivolgermi a te per delineare meglio il contesto?
Sappiamo che l’interruzione della catena di approvvigionamento è un argomento di attualità e abbiamo sentito parlare molto di digitale e di analisi e di come possano favorire la creazione di resilienza e di prestazioni nelle operazioni. Le conoscenze sono in costante aumento. Quali sono le ultime novità in questo campo?

Roberto Migliorini: Sì, Daphne. Le interruzioni della supply chain sono sicuramente l’argomento del giorno, o possiamo dire degli ultimi due anni, e sembra che le interruzioni si stiano accumulando l’una sull’altra. Quello che vediamo oggi è un ambiente inflazionistico impazzito, con una forte pressione sui fattori di produzione, sui costi e sulla volatilità macroeconomica, oltre a una forte incertezza politica.
e una forte incertezza politica. E questo si aggiunge a una situazione già piuttosto difficile dal punto di vista della supply chain, ovvero la realtà post-COVID, con cambiamenti significativi nei comportamenti dei consumatori, carenze di manodopera e interruzioni generali della supply chain nella logistica e nel trasporto globale. Quindi, il digitale e l’analitica stanno diventando sempre più importanti per l’organizzazione, per poter affrontare un periodo così difficile, e pensiamo che diventeranno ancora più importanti in futuro.

Sappiamo che oltre il 90% dei leader della supply chain intervistati da McKinsey non riesce a tenere il passo con l’elevata domanda di oggi, a causa delle interruzioni della supply chain. E sappiamo che le interruzioni si verificano in media ogni 3,7 anni, con un mese di interruzione che può avere un impatto sull’EBIT dell’intero anno. Perciò vediamo che intraprendere un percorso di trasformazione digitale sta diventando estremamente importante per l’organizzazione della supply chain per sopravvivere in questo periodo molto difficile.

Daphne Luchtenberg: E Iain, in che modo un’organizzazione globale come Coca-Cola ha pensato all’adozione del digitale e degli analytics per affrontare le sfide della supply chain?

Iain McLaughlin: Beh, solo una parola su ciò che facciamo: la fornitura di prodotti commerciali produce e distribuisce concentrati e basi per bevande, che sono l’ingrediente fondamentale con cui produciamo le nostre bevande finite. Operiamo da 18 stabilimenti, letteralmente in tutto il mondo, e spediamo a circa 1.000 sedi dei nostri partner imbottigliatori in 170 paesi. Quindi, è chiaro che la nostra massima preoccupazione al momento è la continuità delle forniture. Se non spediamo il concentrato e la base per bevande ai nostri partner imbottigliatori, non possiamo produrre il prodotto finito. E potete immaginare che anche in tempi buoni, quando la catena di approvvigionamento è coerente e prevedibile, è difficile gestire questa operazione. Quindi, nell’ambiente attuale, è estremamente impegnativo, con livelli di volatilità molto, molto elevati. Ma stiamo utilizzando attivamente il digitale e l’analitica in molti modi per aiutarci a superare l’attuale situazione di crisi che stiamo affrontando.

Una delle cose che ci è stata più utile è che all’inizio del 2021 abbiamo costruito un gemello digitale della nostra rete di produzione per supportare la pianificazione della continuità aziendale e l’ottimizzazione della rete. In precedenza, per la pianificazione della continuità operativa ci eravamo affidati all’esperienza e al know-how all’interno dell’organizzazione. Ma digitalizzandola, abbiamo riunito tutti i dati in un unico modello, che ci ha aiutato enormemente a reagire alle situazioni durante la pandemia.

Come potete immaginare, abbiamo dovuto reagire alla carenza di ingredienti, alla chiusura delle frontiere e a varie altre interruzioni. L’aspetto positivo del modello è che elimina i pregiudizi umani dall’analisi e dal processo decisionale.
e dal processo decisionale, e ci ha davvero aperto la mente su possibilità di continuità di approvvigionamento che non avevamo mai considerato prima. Quindi, credo che affidarsi ai dati e all’analisi [to support business continuity planning] sia stato un enorme vantaggio per noi e per l’organizzazione.

Daphne Luchtenberg: È fantastico. E Iain, ovviamente la velocità è fondamentale negli scenari che hai delineato. Immagino che questa sia un’altra dimensione che questa tecnologia vi ha dato.

Iain McLaughlin: Sì, assolutamente. Dato che il ciclo che va dalla fornitura del concentrato all’effettiva presenza sul mercato con il prodotto finito è molto breve, per noi è molto importante reagire rapidamente. E direi che l’analisi e la capacità del gemello digitale ci hanno aiutato a farlo con l’approvvigionamento degli ingredienti. Siamo stati in grado di vedere dove sono i punti caldi e di reagire molto più rapidamente, e con un maggior grado di precisione, per assicurarci di avere gli ingredienti che ci servono, dove ci servono.

Daphne Luchtenberg: Fantastico. Roberto, abbiamo spesso parlato del purgatorio dei piloti, e certamente
[its impact] quando si tratta di incorporare questo tipo di trasformazioni. Può parlare più diffusamente di
come un fenomeno come il purgatorio dei piloti possa frenare un’azienda?

Roberto Migliorini: Assolutamente sì. Abbiamo avuto l’opportunità di collaborare con il World Economic Forum
per esaminare più di 10.000 siti di impianti in tutto il mondo che stavano cercando di ottenere una differenza di prestazioni grazie all’Industria 4.0. Abbiamo scoperto che molte aziende sono riuscite a realizzare progetti pilota di successo. Tuttavia, la sfida principale era: come si fa a scalare questi progetti pilota tra le diverse linee di un impianto, tra i diversi stabilimenti dell’organizzazione, per ottenere l’impatto significativo che è fondamentale per l’azienda?

Daphne Luchtenberg: Sì. E Iain, per tornare a te, hai avuto un momento in cui c’è stato un po’ di purgatorio per i piloti quando hai iniziato ad adottare questa tecnologia?

Iain McLaughlin: Fortunatamente no. Il motivo è che abbiamo fatto molte ricerche e lavori preliminari per capire il potenziale impatto dell’Industria 4.0, e lo abbiamo fatto come parte della nostra pianificazione generale per la trasformazione. Quindi eravamo consapevoli delle insidie del purgatorio dei piloti. Ma i piloti sono comunque importanti, giusto? Bisogna capire se c’è valore, dove si trova il valore e come catturarlo. I piloti hanno un ruolo importante da svolgere, e noi ne abbiamo fatto uno. C’è stato un pilota significativo nel nostro impianto più grande in Irlanda. Ma dopo averlo fatto e aver constatato che c’era un enorme valore da catturare, ci siamo presi del tempo per pianificare la strategia. Siamo quindi sempre partiti dal punto di vista di un’implementazione su tutta la rete. Pertanto, quando abbiamo iniziato ad attuare la strategia, sapevamo già che avremmo raggiunto più siti. E questo ci ha aiutato molto a muoverci con velocità e su scala. Quindi, i progetti pilota sono importanti, non li sto scartando. Ma i progetti pilota per il gusto di farlo non vi porteranno alla trasformazione che state cercando.

Daphne Luchtenberg: Sì, è molto utile. E Gigy, vorrei coinvolgerti in qualità di direttore della trasformazione che ha contribuito in modo determinante al successo di alcune di queste iniziative. So che l’accademia digitale che avete costruito ha contribuito a evitare la trappola del purgatorio e ad aiutare la trasformazione, la diffusione dei piani e l’adesione di tutti. Può parlarci un po’ di come avete creato l’accademia digitale per sostenere questa trasformazione?

Gigy Philip: Abbiamo lavorato con un team di esperti per costruire la struttura dell’accademia digitale e l’abbiamo lanciata nel luglio dello scorso anno. L’accademia digitale è stata concepita per sviluppare le conoscenze e le competenze fondamentali in materia di digitale, analisi e agilità, in modo che i nostri dipendenti possano operare con successo in un mondo digitale. Tutti i nostri circa 3.000 dipendenti in tutta la CPS [commercial product supply] parteciperanno all’accademia. In termini di meccanica di progettazione, abbiamo raggruppato tutti i ruoli all’interno dell’organizzazione in sei coorti in base alle esigenze di apprendimento e abbiamo utilizzato un approccio molto strutturato per sviluppare percorsi di apprendimento personalizzati per ciascuna coorte. Nei sei percorsi di apprendimento abbiamo sviluppato 25 moduli unici, che coprono tre aree principali. La prima area riguarda la creazione di consapevolezza e di entusiasmo. La seconda riguarda le competenze di trasformazione e la terza le competenze digitali e di analisi.

Tutti i membri del CPS parteciperanno a quattro moduli di base. Il primo è la presentazione di avvio della trasformazione, seguito da un modulo di e-learning per l’esplorazione digitale, quindi da una formazione su dati e analisi e nuovi modi di lavorare, per un totale di circa 15 ore di formazione. Poi, a seconda del ruolo ricoperto, [participants] intraprenderanno un’ulteriore formazione in moduli personalizzati per le loro coorti. In genere, i collaboratori iniziano il loro percorso di apprendimento circa un mese prima dell’avvio delle principali iniziative di trasformazione digitale nelle loro attività. Quindi, in sostanza, i nostri associati iniziano il loro percorso di apprendimento in modo piuttosto scaglionato. Quando tutti i nostri collaboratori avranno completato il loro percorso di apprendimento, stimiamo di aver organizzato oltre 7.000 eventi formativi e di aver completato oltre 60.000 ore di formazione.

Daphne Luchtenberg: Incredibile. Sì, Iain.

Iain McLaughlin: È il più grande investimento che abbiamo mai fatto nella formazione. E la realtà è che in CPS abbiamo un team straordinariamente impegnato, che rappresenta davvero un’enorme risorsa per l’azienda. Quindi, per noi è stato molto importante coinvolgerli in questo percorso e mantenere gli attuali alti livelli di coinvolgimento. E riteniamo che l’investimento nell’accademia digitale sia stato determinante per lo sviluppo delle competenze del team.

Daphne Luchtenberg: Sì, capisco come possa funzionare. E questi livelli di coinvolgimento sono davvero sorprendenti da vedere. Gigy, come ha fatto l’organizzazione a trovare un equilibrio tra il rafforzamento delle competenze della coorte esistente e l’apporto di esperti per favorire il trasferimento delle conoscenze?

Gigy Philip: L’ampia gamma di tecnologie digitali che stiamo cercando di adottare nell’ambito della trasformazione cambierà radicalmente il nostro modo di lavorare. Quindi un numero significativo di ruoli esistenti nel CPS
richiederà nuove conoscenze e nuove competenze. Inoltre, sarà necessario creare diversi nuovi ruoli con competenze che attualmente non abbiamo. Stiamo quindi cercando di colmare il divario di competenze e di creare la diversità della forza lavoro necessaria per affrontare le sfide che ci attendono, principalmente attraverso la riqualificazione e l’iniziativa dell’accademia digitale.

Questa decisione non è dettata solo dall’attuale carenza di talenti, che rende molto difficile l’assunzione di nuovi talenti, ma anche dalla riqualificazione, che contribuisce alla cultura dell’apprendimento che stiamo cercando di costruire nell’organizzazione, e questa cultura dell’apprendimento continuo può dare i suoi frutti sul fronte dei dipendenti. E la riqualificazione ha anche un senso economico, perché è ovviamente più conveniente riqualificare i dipendenti attuali che assumerne di nuovi. Quindi, l’obiettivo principale è la riqualificazione, ma stiamo anche inserendo nuovi talenti con competenze necessarie per il futuro che attualmente non abbiamo.

Iain McLaughlin: Un ottimo esempio sono i data scientist. L’organizzazione non ha mai avuto data scientist, perché non guardavamo ai dati di tutta la rete. Analizzavamo le analisi e le metriche a livello di singolo impianto. Ma stiamo scoprendo che esaminando i dati in modo diverso, con persone dotate di competenze specifiche, stiamo ottenendo un valore considerevole. Quindi sta funzionando molto bene per guidare la trasformazione.

Daphne Luchtenberg: Siete a buon punto in questo viaggio di trasformazione e i vostri collaboratori vi stanno accompagnando. Sembra che all’inizio aveste un piano fantastico e solido. C’è qualcosa che l’ha sorpresa in quello che ha imparato? Gigy, lo chiedo prima a te.

Gigy Philip: Non sono sicuro che ci sia stato qualcosa di veramente sorprendente. Penso che il nostro apprendimento principale sia stato che [the workforce is] per realizzare una trasformazione olistica basata sulla tecnologia sono necessari alcuni elementi costitutivi. Questi includono una road map molto chiara e una storia di cambiamento chiara che deve essere trasmessa a cascata all’interno dell’organizzazione. Il secondo elemento è il talento. Abbiamo parlato del processo di riqualificazione e dell’inserimento di talenti con le competenze necessarie per il futuro, ma è importante anche avere un programma strutturato in termini di creazione di competenze in tutta l’organizzazione. Il terzo blocco è costituito da una metodologia di delivery agile: come si fa a portare i nuovi metodi di lavoro nell’organizzazione in tempi brevissimi e ad avere un processo iterativo molto veloce e focalizzato sul valore?

E poi c’è il blocco tecnologico. Dobbiamo introdurre nuove tecnologie per garantire la massimizzazione dell’impatto aziendale della trasformazione. Iain ha parlato di dati e analisi. I dati e le analisi diventeranno fondamentali in termini di prestazioni future. Anche l’organizzazione dei dati e la loro strutturazione in modo da poter effettuare analisi di livello superiore è un elemento fondamentale per la trasformazione. E poi l’ultimo tassello è rappresentato da un processo molto strutturato in termini di adozione e scalabilità dei casi d’uso in tutta l’organizzazione. Quindi, come si costruiscono i sistemi, i processi, gli strumenti e i principi di gestione del cambiamento e come li si incorpora nel processo? Avere questi sei elementi costitutivi è stato un apprendimento fondamentale per noi.

Daphne Luchtenberg: Capito. Grazie per averlo condiviso. È un quadro davvero utile. Roberto, quali sono, secondo te, le migliori pratiche del settore per questi grandi programmi di trasformazione?

Roberto Migliorini: È stato molto interessante ascoltare Gigy, perché posso davvero vedere, in questa trasformazione, alcune delle best practice che vediamo dalle aziende leader che stanno riuscendo ad avere un impatto positivo. E un aspetto che continuiamo a vedere è che la tecnologia è difficile, ma è la parte più facile della trasformazione. La trasformazione [of people] è infatti la [hardest part of the] trasformazione.

Per questo motivo, è importante preparare l’organizzazione su quale sia la storia del cambiamento, quale sia il motivo per cui lo si vuole ottenere, nonché su come attrezzare l’intera organizzazione, come costruire la capacità di perseguirlo. In questo modo, si riesce a portare con sé migliaia e migliaia di persone. La ricetta segreta di queste trasformazioni tecnologiche è l’attenzione alla trasformazione e un approccio agile alla tecnologia. Il secondo aspetto dell’approccio agile alla tecnologia è fondamentale per far funzionare il ROI nel corso della trasformazione, in modo da non rimanere bloccati in un investimento pluriennale senza vederne l’impatto.

Iain McLaughlin: Una delle mie migliori sorprese è stata la disponibilità delle persone ad adottare nuovi metodi e nuove tecnologie. Veniamo da un’azienda molto consolidata che si affidava a tecnologie tradizionali. E alcune di queste tecnologie tradizionali rendevano difficile fare le cose. E lo abbiamo visto nelle nostre indagini periodiche sul coinvolgimento. Il miglioramento della tecnologia, la semplificazione della vita delle persone, la facilità di connettersi e di portare a termine le attività hanno avuto un impatto fantastico nelle sedi in cui abbiamo implementato la tecnologia. Quindi, non sottovaluterei la disponibilità o la voglia dei lavoratori in prima linea di cambiare questo tipo di trasformazione. Abbiamo scoperto che questo è uno dei nostri principali punti di forza.

Daphne Luchtenberg: Iain, immagino che tu sia riuscito a coinvolgere anche loro nella definizione del cambiamento, giusto?

Iain McLaughlin: Assolutamente sì, nella definizione del cambiamento, nell’esecuzione del cambiamento. E una delle cose più belle che ho sperimentato è la dimostrazione del cambiamento. Finalmente, dopo due anni di attività, siamo stati in grado di
inaugurare il nostro ultimo impianto della rete in Costa Rica. Per me, vedere i nostri lavoratori in prima linea parlare direttamente di come utilizzano la tecnologia e di come questa migliora il nostro lavoro è stato incredibile. Voglio dire, è stato così emozionante, così energizzante.

Daphne Luchtenberg: Quali sono stati gli altri impatti sulle operazioni in termini di prestazioni e miglioramenti? E Gigy, stavo per chiederti: quali sono i risultati concreti che hai visto finora dalla trasformazione?

Gigy Philip: Per quanto riguarda il settore manifatturiero, stiamo assistendo a un miglioramento della produttività tra i dieci e i venti punti percentuali. In tutta la catena di fornitura, c’è un miglioramento in termini di livelli di servizio e di riduzione dell’obsolescenza e degli ammortamenti.

Daphne Luchtenberg: Giusto. E deve aver apportato cambiamenti duraturi anche al modello operativo e al modo in cui i team interagiscono tra loro.

Iain McLaughlin: In Coca-Cola stiamo compiendo un viaggio per diventare un’organizzazione in rete. E abbiamo usato la nostra trasformazione come un modo per accelerare questo processo all’interno di CPS. Abbiamo sempre lavorato a livello globale, perché i nostri stabilimenti di produzione sono dipendenti tra loro. A volte dobbiamo aiutare gli altri stabilimenti a reagire alle crisi. Ma abbiamo utilizzato la tecnologia in modo tale che molti stabilimenti della rete lavorino insieme per risolvere i problemi. Inoltre, quando progettiamo le soluzioni, le progettiamo su scala, in modo da poterle portare in tutta la rete, anziché far sì che i team di un impianto costruiscano soluzioni per quell’impianto. A Singapore, abbiamo visto costruire uno strumento di unione della produzione che ora viene scalato in tutto il mondo. In Costa Rica, abbiamo visto un’applicazione che va usata prima di tutto, e che ci sta aiutando molto in termini di qualità, [that was] costruita in Costa Rica ma ora in fase di diffusione in tutto il mondo. Quindi, credo che questo dia davvero l’opportunità di lavorare su scala e come rete, e questo è uno dei vantaggi principali che stiamo vedendo.

Daphne Luchtenberg: Roberto, dove hai visto che le cose vanno male quando questi modelli operativi non sono in sintonia?

Roberto Migliorini: Quello che abbiamo visto lavorando con diverse aziende sono due estremi. Uno, quando l’approccio è troppo centralizzato, soprattutto con una grande attenzione alla tecnologia, all’ingegneria e all’IT. L’estremo opposto è quando si decide di lasciare che ogni stabilimento guidi la trasformazione da solo. Nel primo caso, si assiste allo sviluppo di un’applicazione straordinaria da un punto di vista ingegneristico e tecnologico, ma non c’è alcuna spinta da parte dei settori laterali e operativi. Quindi, il problema è che se si dispone di un’applicazione straordinaria che nessuno utilizzerà, l’impatto non si verificherà.

All’opposto, abbiamo visto che un’azienda ha dato molta libertà a ogni stabilimento di sviluppare le proprie soluzioni con un coordinamento molto limitato. Anche se questo ha un certo impatto, quello che abbiamo visto è che si lasciano sul tavolo due aspetti principali. Uno è quello delle sinergie, in termini di investimenti e costi di sviluppo di nuove soluzioni. Il secondo è la condivisione delle migliori pratiche. Come potete immaginare, non tutti gli stabilimenti possono utilizzare le migliori idee dell’intera applicazione. Pertanto, si ottengono risultati migliori quando si utilizza il cervello di tutti i membri dell’organizzazione per ogni soluzione.

Daphne Luchtenberg: È fantastico. Iain, hai parlato dei fantastici impegni che avete avuto in tutta l’organizzazione. Sono curioso di sapere se è stato così a tutti i livelli dell’organizzazione?
E come vi siete assicurati che anche i leader di alto livello fossero coinvolti nel percorso e dovessero trasformarsi un po’? Come ha funzionato?

Iain McLaughlin: È una domanda molto interessante. Direi che, all’inizio, avevamo uno spettro di impegno, chiamiamolo così. C’era chi adottava per primo e chi era in ritardo. Ma abbiamo ritenuto che se stavamo investendo nella creazione di capacità, allora tutti dovevano investire in se stessi e nella creazione di capacità per l’organizzazione. Così, come team di leadership, abbiamo affrontato i fondamenti del digitale, ad esempio, per capire come inquadrarlo e pensarlo dal nostro punto di vista, ma anche come avere conversazioni appropriate e coerenti con il nostro team. C’è entusiasmo e impegno a tutti i livelli dell’organizzazione per preparare e adottare il cambiamento.

Daphne Luchtenberg: E Gigy?

Gigy Philip: Per quanto riguarda i percorsi di apprendimento, abbiamo coinvolto i collaboratori a tutti i livelli, fin dalle prime fasi della progettazione dell’accademia digitale. E questo impegno ha incluso molte ore di interviste. Abbiamo intervistato il gruppo dirigente allargato. Abbiamo anche intervistato i collaboratori a tutti i livelli dell’organizzazione. Credo che queste interviste ci abbiano aiutato a identificare i requisiti formativi e ci abbiano dato un grande input su ciò che era necessario per sviluppare i contenuti formativi. Fin dall’inizio, il nostro obiettivo è stato quello di creare un percorso di apprendimento molto divertente ed esperienziale per i dipendenti a tutti i livelli dell’organizzazione, e credo che abbiamo raggiunto questo obiettivo.

Daphne Luchtenberg: E tutti si rimboccarono le maniche, non è vero?

Gigy Philip: Assolutamente sì. Man mano che si addentravano nel percorso di apprendimento, credo che volessero di più. Non abbiamo avuto alcuna reazione negativa, di per sé. Tutti i feedback che abbiamo avuto finora sono stati molto positivi. L’unica spinta che abbiamo avuto finora è stata quella di accelerare il lancio dei contenuti e della formazione, il che è un segnale molto positivo.

Daphne Luchtenberg: Lo adoro. Sembra una grande storia di successo e un grande viaggio, ma c’è ancora molta strada da fare e molto altro da raggiungere. Quindi, grazie per averlo condiviso con noi. Roberto, volevo chiederti qual è il tuo pensiero finale, mentre ascoltavamo questa conversazione, per i nostri ascoltatori là fuori che sono in organizzazioni che stanno considerando questo tipo di grande programma di trasformazione digitale?

Roberto Migliorini: Penso che in questo podcast abbiamo toccato molti punti interessanti e alcune raccomandazioni. Ma un punto che vale la pena di menzionare è il desiderio e l’impegno della leadership all’inizio per far funzionare tutto questo. Perché non è un viaggio facile e richiede impegno e convinzione da parte di tutta l’organizzazione. E vediamo che questi viaggi richiedono, all’inizio, una grande spinta da parte del top management per realizzarsi, e per realizzarsi con successo.

Daphne Luchtenberg: E Iain, che consiglio daresti a un coetaneo del tuo livello che si imbarca in questa impresa? Quanto devono essere coraggiosi?

Iain McLaughlin: Direi, senza dubbio, che bisogna essere coraggiosi. Se ci fossimo imbarcati in questa impresa durante
pandemia, tradizionalmente saremmo stati negli stabilimenti a lavorare con i team in prima linea.
linea. Invece abbiamo fatto tutto virtualmente. Quindi direi che queste cose non funzionano sulla base dell’incrementalità. Siate coraggiosi, prendetevi il tempo necessario per sviluppare una strategia olistica per la trasformazione e coinvolgete il team in questo, perché in ultima analisi, dipendete dal team per l’esecuzione. Non può essere eseguita da una funzione centrale. E poi, naturalmente, assicuratevi che le vostre metriche siano a posto e correggete la rotta dove è necessario. Non sarà perfetto al primo tentativo. Ma se non siete coraggiosi all’inizio, rischiate di finire nel purgatorio dei piloti. Quindi, direi di sapere dove si sta andando.

Daphne Luchtenberg: Sembra buono. Bene, Gigy, quale sarebbe la tua ultima parola?

Gigy Philip: Condivido tutto ciò che hanno detto sia Roberto che Iain. Il punto chiave è essere coraggiosi. Non avremo tutte le risposte. Non avevamo tutte le risposte quando abbiamo intrapreso questo processo di trasformazione. Abbiamo imparato lungo il percorso e continuiamo a imparare lungo il percorso, e continuiamo ad aggiustare e ad adattare il nostro programma di trasformazione mentre ci muoviamo in questo processo.

Daphne Luchtenberg: Grazie mille per queste riflessioni finali. La sua esperienza è davvero fonte di ispirazione. E spero che molti dei nostri ascoltatori siano stati rincuorati dai successi che avete ottenuto finora. Grazie a Iain, Gigy e Roberto per essere stati con noi oggi.

Roberto Migliorini: Grazie.

Iain McLaughlin: È stato un piacere. Grazie mille.

Gigy Philip: Grazie mille.

Daphne Luchtenberg: Hai ascoltato McKinsey parla di operazioni con me, Daphne Luchtenberg. Se vi piace quello che avete sentito, iscrivetevi al nostro programma su Apple Podcasts, Spotify o dovunque ascoltiate. Torneremo con un nuovo episodio tra un paio di settimane.